感謝

感謝台北 愛台灣且願意盡最大力量幫助年輕人的何伯伯 以此講座鼓勵後輩:「年輕朋友們,請將『忘掉過去、活在當下、計畫未來』這句話謹記在心。因為只有活在當下,過去才因此有價值,未來才因此有希望」

講座製作由 IOH 幫手 李佳潔、張鈞婷 協助 責任編輯:林立麗

mckinsey Bradley Chen 陳彥廷

探索科系,選擇未來,你應該先...

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PART 1:關於在麥肯錫顧問公司的工作經驗分享

講座章節開關
在學術與實務間的抉擇

「就算我擁有再高超的技術,如果沒有辦法改善病人的健康,這些知識和技術都是白搭,如果今天因為整個政策、醫療環境妨礙了醫生行醫,妨礙解決問題與健康照顧,作為一名醫生,我就有使命、責任去解決這些政策上的問題。」在哈佛大學公共衛生學院的最後一年,陳彥廷 Bradley 開始思考著畢業後生涯規劃的抉擇,究竟是要進入學校、智庫從事學術研究?還是走入業界機構執行實務呢?因為 Professor Marc J. Roberts 一席話的鼓舞,使他下定決心走出象牙塔:「對我來說,做研究、發論文、提出建言都只是手段,重點在於發揮影響力、真正解決問題。」而在多次衛生政策討論會議中,Bradley 發現了麥肯錫 Mckinsey 的身影,他開始好奇這間公司究竟是有何等過人之處,令各國政府官員、高階主管都迫不及待地想聆聽其指導?為什麼它能對企業、甚至是國家產生如此巨大的影響?依舊受無可救藥的好奇心驅使,Bradley的人生再度轉彎,開始了他的新嘗試-管理顧問業。

地表最強顧問公司

號稱全美面試第一困難的公司麥肯錫的用人標準為何?Bradley 談及麥肯錫相信的是人的潛質,為了替客戶尋找到最適合的人才,他們甚至不惜派出顧問來輔導申請者面試,從問題形式、內容、回答都全盤揭露,麥肯錫認為倘若厲害的申請者由於不熟悉面試而錯失機會,那會是公司最大的損失。不過與其反覆準備面試、過於在意形式,Bradley 覺得更重要的是展現自己系統性思考與領導的能力,透過模擬案例的練習,或許能練習到自己拆解複雜問題的思考力,但領導力該如何培養?Bradley 分享了自己的見解:「在我的認知裡面,領導能力和你帶領多少團隊沒有關係,重點在於你怎麼驅策一群人去克服困難的問題,所以你可能不是檯面上最重要的人物。其實每個人的領導力往往是從領導自己開始,你必須要能領導自己,積極地去解決問題,展現行動力」。

最堅強的企業訓練

至於非得要有長春藤名校 MBA 學歷才能進麥肯錫嗎?Bradley 認為不盡然,因為就他的觀察,同事有將近三分之一非商業背景出身,周遭的夥伴也不乏有律師、醫藥衛生專家到歷史博士。此外,麥肯錫也針對新進人員提供為期三個禮拜的迷你 MBA 課程,幫助員工掌握財報分析與客戶訪談之技巧,企業內訓更是針對人員不同的階段來設計,例如每年都會舉辦的 Cambridge EM College 是齊聚了麥肯錫在各國新上任的經理人,透過集訓的方式,讓經理能彼此交流團隊管理的經驗。

反對的義務

「做科學的人,對細節是非常在意的。」Bradley 談到從事學術工作與管理顧問的差別,學術的目的是產生知識,必須發揮追根究柢的精神;顧問是在幫助客戶做出立即的決定,然而決策的當下往往充滿不確定性,在短期間內是無法將所有問題都研究得透徹,所以重點不是著墨於細節,而是找出關鍵的資訊來轉化成有架構的建議,並在執行專案的過程逐步調整方向。Bradley 也提及在麥肯錫,最大的資產就是人,其商業模式與價值觀都與人才脫離不了關係,他們強調 ”One for all, all for one.” 是聯合全球人才之力,來提供客戶最專業的建議;他們更相信「反對的義務」,當你發現決策方向與實證資料背離時,即使你是基層員工,你都必須為了客戶的利益、團隊的名譽站出來反對。

打破麥肯錫迷思

麥肯錫的服務對象都是豪門企業嗎?其實除了私人企業諮詢之外,麥肯錫也會針對各國政府、國際組織與非營利機構提出社會專案與政策建議;顧問的提案僅限於企業發展的策略嗎?Bradley 談及麥肯錫的顧問服務是涵蓋公司內業務、市場營運、R&D 等部門,所謂的提案也不是上台簡報後便結案,更耗時費心的是如何與企業主管溝通、順利地將提案付諸實踐,在擔任醫療產業管理顧問及項目經理的期間,Bradley 除了執行為期半年的全球組織改造、負責全球 4G LTE 需求評估,更曾作為藥廠總裁的幕僚小組。許多人常問他:「作為一名醫師,當客戶利益是和公眾福祉衝突時,你該如何抉擇?」Bradley 則認為一間公司若要永續性成長,它唯一的方法是創造價值,而非摧毀價值,如果其獲利是透過損害群眾利益,那遲早會出問題,他也舉自己曾負責的醫療檢驗專案為例,強調顧問首要的任務就是尋求客戶、大眾的雙贏局面。

麥肯錫的組織架構

在分工嚴謹的麥肯錫中,分析師(Business Analyst)多為大學畢業生,負責資料蒐集與分析;身為公司主力的專員(Associate)則包含 MBA 或其他專業領域人士(Advanced Professional Degree);項目經理(Engagement Manager)則是專案的靈魂人物,負責團隊與客戶的溝通與計畫的推動;準合夥人(Associate Principal)則會負責同時多個專案,定期給予各團隊建議;合夥人(Partner)則是提供團隊重點指引,實際運作還是由專案經理負責;Analytics & Support 為顧問最強大的後盾,既處理龐大的資料庫,協助分析師消化資料,理出業界趨勢,還負責簡報美化的工作。

所有專案都從政治開始

Bradley 認為麥肯錫相當尊重員工的意願,例如在專案的分配上,提供很大的彈性,讓每個人都能依據自己欲發展的方向、興趣來選擇。在無數次專案的執行中,Bradley 體會最深的是政治與團隊合作的重要,他說分析政治不是要搞內部鬥爭,而是了解在專案的開端了解所有利害關係人的立場,因為只有摸透每個人的偏好,才能做好資源調配的工作:「身為經理人,他更多的事情不是在分析問題,而要掌握事情的進展、碰到哪些困難、客戶對我們做事的想法,並適合把合夥人拉進來,一同克服問題、確認方向。」

向上管理

「作為領導人,最重要的是幫團隊發揮最大的功能,而不是要求每個人都用同樣的方法做事。」在麥肯錫的經驗顛覆了 Bradley 對團隊合作的認知,尤其是「向上管理」的概念是過去的他前所未聞的:「在亞洲社會,尤其是醫學領域,階級是非常明顯的,對於老師、上級,你永遠是聽,沒有所謂管理」,可是在工作步調快速、講求效率的麥肯錫,是必須抓住每個和合夥人溝通的機會,讓他能清楚計畫的進度以及支援方式。

在麥肯錫,沒有不可能的任務

擔任顧問的過程,讓 Bradley 學會放下身段,擁抱不確定性,跨領域專案的挑戰也練就他無與倫比的自信:「在麥肯錫,沒有所謂不可能的任務,如果你做了一段時間,沒有進展,只是代表你的方法錯了,任何問題,一定有可以解決的方式。」他也提到在每個計畫執行前,自己總會鼓勵同仁:「這項目看起來很困難,但不用擔心我們無法在規定時間之內給客戶滿意的答案,我可以保證,百分之百,我們一定會找到那個答案,一定會讓客戶非常滿意,但我在意的是過程中你能不能學到東西,會不會有好的經驗。你要能學到東西、有好的經驗的話,那我需要你們告訴我:你在意的是什麼」。

別讓既有的道路侷限了目標

歷經多次人生轉彎,Bradley 時常被問到:「你怎麼知道轉換跑道後,會不會從零開始?」他則認為所有的經驗都可以為自己帶來成長,就好比 Steve Jobs 所說的 ”Connecting dots”,請相信自己現在做的嘗試都將對未來產生意義:「我有時候覺得就算從零開始又怎麼樣,從零開始是會很辛苦、很累,但也沒有人能保證你不從零開始就不會辛苦、不會累」,最後 Bradley 也以美國詩人 Ralph Waldo Emerson 的格言勉勵各位:”Do not go where the path may lead, go instead where there is no path and leave a trail.” 追尋夢想可能是非常孤獨、漫長的道路,但只要謹記初衷與堅持,有一天你會發現,那些走過的路其實都是非常美麗的風景!

PART 2:針對觀眾的提問進行答覆

Q1. 哪一類的非營利組織會向麥肯錫尋求協助?麥肯錫會提供什麼樣的服務?

Q2. 是什麼原因讓你決定離開麥肯錫回到台灣?

Q3. 給客戶的專案意見時,有沒有什麼需要特別注意的事情?

Q4. 台灣的大學生如果想要進入頂尖的顧問公司工作,可以做哪些什麼準備?

Q5. 在麥肯錫工作時,你是如何找出問題的癥結點?

Q6. 當客戶對你產生質疑時,如何解決和溝通?

Q7. 當客戶間互為競爭關係時,你該如何處理?

Q8. 你是否曾經和統計相關背景的人合作?在當中他扮演的角色是?

Q10. 對於台灣在公共政策與環境的問題,你認為該如何解決?

Q11. 據說在麥肯錫工作壓力相當大,你對此的看法是什麼?

Q12. 如何排解自己的工作壓力?

Q13. 麥肯錫帶給你最好的人、最好的環境,最好的是如何定義的?

Q14. 工作時遇到最大的困難和瓶頸是什麼?如何排除困難?

Q15. 經驗的累積和技巧方面的熟練度,哪一個比較重要?

Q16. 人生下一個目標是什麼?

Q17. 在每一個人生轉換點,你怎麼知道是對的時間點?

Q18. 如何才算是幫客戶完成一個專案?有沒有遇過客戶不滿意的狀況?

Q19. 如何保持自己的熱情?

Q20. 麥肯錫如何看待對組織的破壞力?

Q21. 麥肯錫對於公司的績效是如何看待?

Q13. 在面試過程中,如何判斷申請者的問題是有邏輯性的?

Q14. 是否曾被客戶要求做份外的工作?

Q15, 家庭與工作間如何取得平衡?

想詢問講者更多問題嗎?歡迎至 IOH 臉書社團:大學科系與升學經驗交流平台 發問,或私訊 IOH 粉絲專頁

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陳彥廷

麥肯錫顧問公司 醫藥產業管理顧問及項目經理

曾任職於麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Company),擔任醫藥產業管理顧問及項目經理,現任職於陽明大學公衛研究所,將分享他在麥肯錫的工作經驗。

關於講者

Bradley Chen 陳彥廷,台大畢業後,因為無可救藥的好奇心,決定脫下醫師袍前往美國學習國際衛生。在哈佛公共衛生學院(Harvard School of Public Health)期間,跟隨教授進行中國、台灣、美國、印度、智利、黎巴嫩等地衛生政策與醫療改革的研究工作。

取得哈佛衛生體系研究博士學位之後,人生再度轉彎。從人文薈萃的波士頓來到紐約的商業戰場,加入全球最具影響力的管理顧問公司麥肯錫(McKinsey & Company),擔任醫藥產業管理顧問及項目經理,以其醫學及衛生政策專業,提供跨國企業經營團隊產業環境趨勢變遷分析,並協助制定企業及產品的相關因應策略。

2015 年春天終於回到故鄉,現任職於陽明大學公衛研究所,教授衛生經濟學與政策評估。同時,Bradley 與數個育成計畫合作,為醫藥生技及社會企業新創團隊提供策略諮詢的服務。

個人經歷

麥肯錫顧問公司, 醫藥產業管理顧問及項目經理, 醫藥產業管理顧問及項目經理, 2015

Harvard University, Public Health, 博士, 2011

講座簡介

這是個雙城故事--從波士頓到紐約,從優雅從容到車水馬龍,從知識的殿堂到商業的戰場。 哈佛大學如何讓我在褪下醫師的白袍後,脫胎換骨成為與企業對談的管理顧問? 麥肯錫為什麼能成為全球頂尖的顧問公司? 麥肯錫的用人標準究竟是什麼?

感謝

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講座製作由 IOH 幫手 李佳潔、張鈞婷 協助 責任編輯:林立麗

陳彥廷

麥肯錫顧問公司 醫藥產業管理顧問及項目經理

曾任職於麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Company),擔任醫藥產業管理顧問及項目經理,現任職於陽明大學公衛研究所,將分享他在麥肯錫的工作經驗。

講座簡介

這是個雙城故事--從波士頓到紐約,從優雅從容到車水馬龍,從知識的殿堂到商業的戰場。 哈佛大學如何讓我在褪下醫師的白袍後,脫胎換骨成為與企業對談的管理顧問? 麥肯錫為什麼能成為全球頂尖的顧問公司? 麥肯錫的用人標準究竟是什麼?

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在學術與實務間的抉擇

「就算我擁有再高超的技術,如果沒有辦法改善病人的健康,這些知識和技術都是白搭,如果今天因為整個政策、醫療環境妨礙了醫生行醫,妨礙解決問題與健康照顧,作為一名醫生,我就有使命、責任去解決這些政策上的問題。」在哈佛大學公共衛生學院的最後一年,陳彥廷 Bradley 開始思考著畢業後生涯規劃的抉擇,究竟是要進入學校、智庫從事學術研究?還是走入業界機構執行實務呢?因為 Professor Marc J. Roberts 一席話的鼓舞,使他下定決心走出象牙塔:「對我來說,做研究、發論文、提出建言都只是手段,重點在於發揮影響力、真正解決問題。」而在多次衛生政策討論會議中,Bradley 發現了麥肯錫 Mckinsey 的身影,他開始好奇這間公司究竟是有何等過人之處,令各國政府官員、高階主管都迫不及待地想聆聽其指導?為什麼它能對企業、甚至是國家產生如此巨大的影響?依舊受無可救藥的好奇心驅使,Bradley的人生再度轉彎,開始了他的新嘗試-管理顧問業。

地表最強顧問公司

號稱全美面試第一困難的公司麥肯錫的用人標準為何?Bradley 談及麥肯錫相信的是人的潛質,為了替客戶尋找到最適合的人才,他們甚至不惜派出顧問來輔導申請者面試,從問題形式、內容、回答都全盤揭露,麥肯錫認為倘若厲害的申請者由於不熟悉面試而錯失機會,那會是公司最大的損失。不過與其反覆準備面試、過於在意形式,Bradley 覺得更重要的是展現自己系統性思考與領導的能力,透過模擬案例的練習,或許能練習到自己拆解複雜問題的思考力,但領導力該如何培養?Bradley 分享了自己的見解:「在我的認知裡面,領導能力和你帶領多少團隊沒有關係,重點在於你怎麼驅策一群人去克服困難的問題,所以你可能不是檯面上最重要的人物。其實每個人的領導力往往是從領導自己開始,你必須要能領導自己,積極地去解決問題,展現行動力」。

最堅強的企業訓練

至於非得要有長春藤名校 MBA 學歷才能進麥肯錫嗎?Bradley 認為不盡然,因為就他的觀察,同事有將近三分之一非商業背景出身,周遭的夥伴也不乏有律師、醫藥衛生專家到歷史博士。此外,麥肯錫也針對新進人員提供為期三個禮拜的迷你 MBA 課程,幫助員工掌握財報分析與客戶訪談之技巧,企業內訓更是針對人員不同的階段來設計,例如每年都會舉辦的 Cambridge EM College 是齊聚了麥肯錫在各國新上任的經理人,透過集訓的方式,讓經理能彼此交流團隊管理的經驗。

反對的義務

「做科學的人,對細節是非常在意的。」Bradley 談到從事學術工作與管理顧問的差別,學術的目的是產生知識,必須發揮追根究柢的精神;顧問是在幫助客戶做出立即的決定,然而決策的當下往往充滿不確定性,在短期間內是無法將所有問題都研究得透徹,所以重點不是著墨於細節,而是找出關鍵的資訊來轉化成有架構的建議,並在執行專案的過程逐步調整方向。Bradley 也提及在麥肯錫,最大的資產就是人,其商業模式與價值觀都與人才脫離不了關係,他們強調 ”One for all, all for one.” 是聯合全球人才之力,來提供客戶最專業的建議;他們更相信「反對的義務」,當你發現決策方向與實證資料背離時,即使你是基層員工,你都必須為了客戶的利益、團隊的名譽站出來反對。

打破麥肯錫迷思

麥肯錫的服務對象都是豪門企業嗎?其實除了私人企業諮詢之外,麥肯錫也會針對各國政府、國際組織與非營利機構提出社會專案與政策建議;顧問的提案僅限於企業發展的策略嗎?Bradley 談及麥肯錫的顧問服務是涵蓋公司內業務、市場營運、R&D 等部門,所謂的提案也不是上台簡報後便結案,更耗時費心的是如何與企業主管溝通、順利地將提案付諸實踐,在擔任醫療產業管理顧問及項目經理的期間,Bradley 除了執行為期半年的全球組織改造、負責全球 4G LTE 需求評估,更曾作為藥廠總裁的幕僚小組。許多人常問他:「作為一名醫師,當客戶利益是和公眾福祉衝突時,你該如何抉擇?」Bradley 則認為一間公司若要永續性成長,它唯一的方法是創造價值,而非摧毀價值,如果其獲利是透過損害群眾利益,那遲早會出問題,他也舉自己曾負責的醫療檢驗專案為例,強調顧問首要的任務就是尋求客戶、大眾的雙贏局面。

麥肯錫的組織架構

在分工嚴謹的麥肯錫中,分析師(Business Analyst)多為大學畢業生,負責資料蒐集與分析;身為公司主力的專員(Associate)則包含 MBA 或其他專業領域人士(Advanced Professional Degree);項目經理(Engagement Manager)則是專案的靈魂人物,負責團隊與客戶的溝通與計畫的推動;準合夥人(Associate Principal)則會負責同時多個專案,定期給予各團隊建議;合夥人(Partner)則是提供團隊重點指引,實際運作還是由專案經理負責;Analytics & Support 為顧問最強大的後盾,既處理龐大的資料庫,協助分析師消化資料,理出業界趨勢,還負責簡報美化的工作。

所有專案都從政治開始

Bradley 認為麥肯錫相當尊重員工的意願,例如在專案的分配上,提供很大的彈性,讓每個人都能依據自己欲發展的方向、興趣來選擇。在無數次專案的執行中,Bradley 體會最深的是政治與團隊合作的重要,他說分析政治不是要搞內部鬥爭,而是了解在專案的開端了解所有利害關係人的立場,因為只有摸透每個人的偏好,才能做好資源調配的工作:「身為經理人,他更多的事情不是在分析問題,而要掌握事情的進展、碰到哪些困難、客戶對我們做事的想法,並適合把合夥人拉進來,一同克服問題、確認方向。」

向上管理

「作為領導人,最重要的是幫團隊發揮最大的功能,而不是要求每個人都用同樣的方法做事。」在麥肯錫的經驗顛覆了 Bradley 對團隊合作的認知,尤其是「向上管理」的概念是過去的他前所未聞的:「在亞洲社會,尤其是醫學領域,階級是非常明顯的,對於老師、上級,你永遠是聽,沒有所謂管理」,可是在工作步調快速、講求效率的麥肯錫,是必須抓住每個和合夥人溝通的機會,讓他能清楚計畫的進度以及支援方式。

在麥肯錫,沒有不可能的任務

擔任顧問的過程,讓 Bradley 學會放下身段,擁抱不確定性,跨領域專案的挑戰也練就他無與倫比的自信:「在麥肯錫,沒有所謂不可能的任務,如果你做了一段時間,沒有進展,只是代表你的方法錯了,任何問題,一定有可以解決的方式。」他也提到在每個計畫執行前,自己總會鼓勵同仁:「這項目看起來很困難,但不用擔心我們無法在規定時間之內給客戶滿意的答案,我可以保證,百分之百,我們一定會找到那個答案,一定會讓客戶非常滿意,但我在意的是過程中你能不能學到東西,會不會有好的經驗。你要能學到東西、有好的經驗的話,那我需要你們告訴我:你在意的是什麼」。

別讓既有的道路侷限了目標

歷經多次人生轉彎,Bradley 時常被問到:「你怎麼知道轉換跑道後,會不會從零開始?」他則認為所有的經驗都可以為自己帶來成長,就好比 Steve Jobs 所說的 ”Connecting dots”,請相信自己現在做的嘗試都將對未來產生意義:「我有時候覺得就算從零開始又怎麼樣,從零開始是會很辛苦、很累,但也沒有人能保證你不從零開始就不會辛苦、不會累」,最後 Bradley 也以美國詩人 Ralph Waldo Emerson 的格言勉勵各位:”Do not go where the path may lead, go instead where there is no path and leave a trail.” 追尋夢想可能是非常孤獨、漫長的道路,但只要謹記初衷與堅持,有一天你會發現,那些走過的路其實都是非常美麗的風景!

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Q1. 哪一類的非營利組織會向麥肯錫尋求協助?麥肯錫會提供什麼樣的服務?

Q2. 是什麼原因讓你決定離開麥肯錫回到台灣?

Q3. 給客戶的專案意見時,有沒有什麼需要特別注意的事情?

Q4. 台灣的大學生如果想要進入頂尖的顧問公司工作,可以做哪些什麼準備?

Q5. 在麥肯錫工作時,你是如何找出問題的癥結點?

Q6. 當客戶對你產生質疑時,如何解決和溝通?

Q7. 當客戶間互為競爭關係時,你該如何處理?

Q8. 你是否曾經和統計相關背景的人合作?在當中他扮演的角色是?

Q10. 對於台灣在公共政策與環境的問題,你認為該如何解決?

Q11. 據說在麥肯錫工作壓力相當大,你對此的看法是什麼?

Q12. 如何排解自己的工作壓力?

Q13. 麥肯錫帶給你最好的人、最好的環境,最好的是如何定義的?

Q14. 工作時遇到最大的困難和瓶頸是什麼?如何排除困難?

Q15. 經驗的累積和技巧方面的熟練度,哪一個比較重要?

Q16. 人生下一個目標是什麼?

Q17. 在每一個人生轉換點,你怎麼知道是對的時間點?

Q18. 如何才算是幫客戶完成一個專案?有沒有遇過客戶不滿意的狀況?

Q19. 如何保持自己的熱情?

Q20. 麥肯錫如何看待對組織的破壞力?

Q21. 麥肯錫對於公司的績效是如何看待?

Q13. 在面試過程中,如何判斷申請者的問題是有邏輯性的?

Q14. 是否曾被客戶要求做份外的工作?

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