麥肯錫顧問公司 項目經理 陳彥廷

在學術與實務間的抉擇

「就算我擁有再高超的技術，如果沒有辦法改善病人的健康，這些知識和技術都是白搭，如果今天因為整個政策、醫療環境妨礙了醫生行醫，妨礙解決問題與健康照顧，作為一名醫生，我就有使命、責任去解決這些政策上的問題。」在哈佛大學公共衛生學院的最後一年，陳彥廷 Bradley 開始思考著畢業後生涯規劃的抉擇，究竟是要進入學校、智庫從事學術研究？還是走入業界機構執行實務呢？因為 Professor Marc J. Roberts 一席話的鼓舞，使他下定決心走出象牙塔：「對我來說，做研究、發論文、提出建言都只是手段，重點在於發揮影響力、真正解決問題。」而在多次衛生政策討論會議中，Bradley 發現了麥肯錫 Mckinsey 的身影，他開始好奇這間公司究竟是有何等過人之處，令各國政府官員、高階主管都迫不及待地想聆聽其指導？為什麼它能對企業、甚至是國家產生如此巨大的影響？依舊受無可救藥的好奇心驅使，Bradley的人生再度轉彎，開始了他的新嘗試－管理顧問業。

地表最強顧問公司

號稱全美面試第一困難的公司麥肯錫的用人標準為何？Bradley 談及麥肯錫相信的是人的潛質，為了替客戶尋找到最適合的人才，他們甚至不惜派出顧問來輔導申請者面試，從問題形式、內容、回答都全盤揭露，麥肯錫認為倘若厲害的申請者由於不熟悉面試而錯失機會，那會是公司最大的損失。不過與其反覆準備面試、過於在意形式，Bradley 覺得更重要的是展現自己系統性思考與領導的能力，透過模擬案例的練習，或許能練習到自己拆解複雜問題的思考力，但領導力該如何培養？Bradley 分享了自己的見解：「在我的認知裡面，領導能力和你帶領多少團隊沒有關係，重點在於你怎麼驅策一群人去克服困難的問題，所以你可能不是檯面上最重要的人物。其實每個人的領導力往往是從領導自己開始，你必須要能領導自己，積極地去解決問題，展現行動力」。

最堅強的企業訓練

至於非得要有長春藤名校 MBA 學歷才能進麥肯錫嗎？Bradley 認為不盡然，因為就他的觀察，同事有將近三分之一非商業背景出身，周遭的夥伴也不乏有律師、醫藥衛生專家到歷史博士。此外，麥肯錫也針對新進人員提供為期三個禮拜的迷你 MBA 課程，幫助員工掌握財報分析與客戶訪談之技巧，企業內訓更是針對人員不同的階段來設計，例如每年都會舉辦的 Cambridge EM College 是齊聚了麥肯錫在各國新上任的經理人，透過集訓的方式，讓經理能彼此交流團隊管理的經驗。

反對的義務

「做科學的人，對細節是非常在意的。」Bradley 談到從事學術工作與管理顧問的差別，學術的目的是產生知識，必須發揮追根究柢的精神；顧問是在幫助客戶做出立即的決定，然而決策的當下往往充滿不確定性，在短期間內是無法將所有問題都研究得透徹，所以重點不是著墨於細節，而是找出關鍵的資訊來轉化成有架構的建議，並在執行專案的過程逐步調整方向。Bradley 也提及在麥肯錫，最大的資產就是人，其商業模式與價值觀都與人才脫離不了關係，他們強調 ”One for all, all for one.” 是聯合全球人才之力，來提供客戶最專業的建議；他們更相信「反對的義務」，當你發現決策方向與實證資料背離時，即使你是基層員工，你都必須為了客戶的利益、團隊的名譽站出來反對。

打破麥肯錫迷思

麥肯錫的服務對象都是豪門企業嗎？其實除了私人企業諮詢之外，麥肯錫也會針對各國政府、國際組織與非營利機構提出社會專案與政策建議；顧問的提案僅限於企業發展的策略嗎？Bradley 談及麥肯錫的顧問服務是涵蓋公司內業務、市場營運、R&D 等部門，所謂的提案也不是上台簡報後便結案，更耗時費心的是如何與企業主管溝通、順利地將提案付諸實踐，在擔任醫療產業管理顧問及項目經理的期間，Bradley 除了執行為期半年的全球組織改造、負責全球 4G LTE 需求評估，更曾作為藥廠總裁的幕僚小組。許多人常問他：「作為一名醫師，當客戶利益是和公眾福祉衝突時，你該如何抉擇？」Bradley 則認為一間公司若要永續性成長，它唯一的方法是創造價值，而非摧毀價值，如果其獲利是透過損害群眾利益，那遲早會出問題，他也舉自己曾負責的醫療檢驗專案為例，強調顧問首要的任務就是尋求客戶、大眾的雙贏局面。

麥肯錫的組織架構

在分工嚴謹的麥肯錫中，分析師（Business Analyst）多為大學畢業生，負責資料蒐集與分析；身為公司主力的專員（Associate）則包含 MBA 或其他專業領域人士（Advanced Professional Degree）；項目經理（Engagement Manager）則是專案的靈魂人物，負責團隊與客戶的溝通與計畫的推動；準合夥人（Associate Principal）則會負責同時多個專案，定期給予各團隊建議；合夥人（Partner）則是提供團隊重點指引，實際運作還是由專案經理負責；Analytics & Support 為顧問最強大的後盾，既處理龐大的資料庫，協助分析師消化資料，理出業界趨勢，還負責簡報美化的工作。

所有專案都從政治開始

Bradley 認為麥肯錫相當尊重員工的意願，例如在專案的分配上，提供很大的彈性，讓每個人都能依據自己欲發展的方向、興趣來選擇。在無數次專案的執行中，Bradley 體會最深的是政治與團隊合作的重要，他說分析政治不是要搞內部鬥爭，而是了解在專案的開端了解所有利害關係人的立場，因為只有摸透每個人的偏好，才能做好資源調配的工作：「身為經理人，他更多的事情不是在分析問題，而要掌握事情的進展、碰到哪些困難、客戶對我們做事的想法，並適合把合夥人拉進來，一同克服問題、確認方向。」

向上管理

「作為領導人，最重要的是幫團隊發揮最大的功能，而不是要求每個人都用同樣的方法做事。」在麥肯錫的經驗顛覆了 Bradley 對團隊合作的認知，尤其是「向上管理」的概念是過去的他前所未聞的：「在亞洲社會，尤其是醫學領域，階級是非常明顯的，對於老師、上級，你永遠是聽，沒有所謂管理」，可是在工作步調快速、講求效率的麥肯錫，是必須抓住每個和合夥人溝通的機會，讓他能清楚計畫的進度以及支援方式。

在麥肯錫，沒有不可能的任務

擔任顧問的過程，讓 Bradley 學會放下身段，擁抱不確定性，跨領域專案的挑戰也練就他無與倫比的自信：「在麥肯錫，沒有所謂不可能的任務，如果你做了一段時間，沒有進展，只是代表你的方法錯了，任何問題，一定有可以解決的方式。」他也提到在每個計畫執行前，自己總會鼓勵同仁：「這項目看起來很困難，但不用擔心我們無法在規定時間之內給客戶滿意的答案，我可以保證，百分之百，我們一定會找到那個答案，一定會讓客戶非常滿意，但我在意的是過程中你能不能學到東西，會不會有好的經驗。你要能學到東西、有好的經驗的話，那我需要你們告訴我：你在意的是什麼」。

別讓既有的道路侷限了目標

歷經多次人生轉彎，Bradley 時常被問到：「你怎麼知道轉換跑道後，會不會從零開始？」他則認為所有的經驗都可以為自己帶來成長，就好比 Steve Jobs 所說的 ”Connecting dots”，請相信自己現在做的嘗試都將對未來產生意義：「我有時候覺得就算從零開始又怎麼樣，從零開始是會很辛苦、很累，但也沒有人能保證你不從零開始就不會辛苦、不會累」，最後 Bradley 也以美國詩人 Ralph Waldo Emerson 的格言勉勵各位:”Do not go where the path may lead, go instead where there is no path and leave a trail.” 追尋夢想可能是非常孤獨、漫長的道路，但只要謹記初衷與堅持，有一天你會發現，那些走過的路其實都是非常美麗的風景！

Q1. 哪一類的非營利組織會向麥肯錫尋求協助？麥肯錫會提供什麼樣的服務？

Q2. 是什麼原因讓你決定離開麥肯錫回到台灣？

Q3. 給客戶的專案意見時，有沒有什麼需要特別注意的事情？

Q4. 台灣的大學生如果想要進入頂尖的顧問公司工作，可以做哪些什麼準備？

Q5. 在麥肯錫工作時，你是如何找出問題的癥結點？

Q6. 當客戶對你產生質疑時，如何解決和溝通？

Q7. 當客戶間互為競爭關係時，你該如何處理？

Q8. 你是否曾經和統計相關背景的人合作？在當中他扮演的角色是？

Q10. 對於台灣在公共政策與環境的問題，你認為該如何解決？

Q11. 據說在麥肯錫工作壓力相當大，你對此的看法是什麼？

Q12. 如何排解自己的工作壓力？

Q13. 麥肯錫帶給你最好的人、最好的環境，最好的是如何定義的？

Q14. 工作時遇到最大的困難和瓶頸是什麼？如何排除困難？

Q15. 經驗的累積和技巧方面的熟練度，哪一個比較重要？

Q16. 人生下一個目標是什麼？

Q17. 在每一個人生轉換點，你怎麼知道是對的時間點？

Q18. 如何才算是幫客戶完成一個專案？有沒有遇過客戶不滿意的狀況？

Q19. 如何保持自己的熱情？

Q20. 麥肯錫如何看待對組織的破壞力？

Q21. 麥肯錫對於公司的績效是如何看待？

Q13. 在面試過程中，如何判斷申請者的問題是有邏輯性的？

Q14. 是否曾被客戶要求做份外的工作？

Q15, 家庭與工作間如何取得平衡？