出社會第一份工作就選金融業 MA，新鮮人看上這些優勢

我在金融所的同學們大部分都很明確要進入投資相關產業，我自己對投資不是那麼感興趣，但一直想往金融業發展，那麼我到底適合做什麼？這當中還有許多值得我去探索的。

政大金融所出身的毛芝瑩，現任國泰世華銀行國際管理部副理，碩士期間參與過國泰世華銀行 CIP 實習計畫，當時被分派到金融支付部 ATM 企劃科協助 ATM 服務流程優化提案，對國泰集團在人才培育的用心留下了相當好的印象。

「我在實習完覺得畢業後如果有機會應徵上國泰金控 GMA，就一定會選國泰！」芝瑩分析道，國泰金控 GMA 是唯一跨子公司輪調的 MA 計畫，每位儲備幹部都會在 2.5 年內輪調於國泰世華銀行、國泰人壽、國泰金控多個部門，從多面向、具廣度的實務經驗中，快速提升策略思考的高度；對求職者來說，也能從中發掘自我潛能，探索適合的發展方向。

國泰金控 GMA 兩年半的輪調時間相較於同業是比較長的，但在兩年半就能接觸到金控、銀行、壽險，甚至是產險等不同事業體的特性和職務內容，時間成本並不高，反而是個誘因。

現任國泰金控東南亞發展部副理的林軒毅，在就讀政大國貿所時期，開始接觸新型態數位金融商品與服務，翻轉了對金融業的傳統想像，也看見金融業數位轉型創造出的機會與舞台。

他說自己當時的想法是：「如果可以乘著『數位金融』高速發展的趨勢，在對的地方、有好的資源，就有很好的發揮機會。」

金融業本土、外商怎麼選？MA 學長姐這樣說

很多時候當你看到一個商機，你得馬上去抓住它。在臺灣的外商多為子公司、分公司，要創新時得從臺灣、亞太區、總部一層層向上呈報後才能執行，要走的關卡很多。

現於國泰人壽轉型辦公室擔任副理的彭子杰，帶著在臺大資管所培養的數據分析能力，以及銀行、加密貨幣交易所的實習經歷，一畢業就加入國泰金控 GMA 計畫。他說之所以選擇本土金融看中的就是「機會」，「如果你要走創新、FinTech，本土金融業能給比較多的發揮空間，資訊傳達到上面也比較快，有更多機會與高層面對面討論專案想法。」

以職場資源和發展機會來看，我那時想從事數位金融的領域，這塊還是在本土金融業有比較大的舞台；這也是為什麼在求職時，綜合考量之下以國泰金控 GMA 為主要目標。

對「數位金融」感興趣的軒毅，以及求職時僅鎖定本土金融 MA 計畫的芝瑩，都同樣肯定本土金融業能給予的發展機會和舞台。軒毅回想起應屆求職的經驗，建議畢業生還可以注意 MA 計畫是否規劃彈性的報到時間，「相較於其他同業對於男性都有『役畢』的要求，國泰金控是少數願意給予人才延後報到的公司，可以在延後報到的一年內完成兵役與交換計畫。」

至於本土金融 MA 計畫是否缺乏海外市場策略規劃、海外歷練與發展的機會，答案則是否定的。

GMA 到了輪調後期，已經有了跨子公司的歷練，再視輪調部門對於海外業務的需求，可能從金控、銀行或人壽等子公司派赴海外考察。站在金控的角度，國泰金控 GMA 應該是唯一一個培訓期有赴海外歷練機會的儲備幹部計畫。

軒毅更說，從 2021 年開始，國泰集團便積極佈局海外市場，GMA 學弟妹不用擔心沒機會到海外發展。

不是只有外商 MA 能出國！國泰金控 GMA 的海外歷練機會

當初投國泰金控 GMA 時，就知道有海外考察歷練一個月的機會，放眼望去所有金融業的 MA 計畫，這是很突出的誘因。

GMA 輪調邁入第一年半至兩年的階段時，軒毅來到國泰世華銀行的國際管理部及環球交易服務部，針對過去海外企金業務遇到問題時多以「點對點」的方式處理，為求盡可能從根本改善服務與流程，欲轉變為「端到端」完整梳理企金產品與服務的流程。

再考慮到企金產品橫跨銀行眾多部門，變革時對於原部門、跨部門都是很大的挑戰，軒毅遂協助成立海外企金 Cash Coach Team，端到端重新梳理現管產品及流程痛點，提出落地規劃，並以越南為執行解決方案的首要目標。

其實你在臺灣要了解海外的當地市場是不容易的，沒有親眼看到，真的不知道當地的痛點在哪裡。想發展海外業務，不能只是坐在臺灣紙上談兵，走入當地耕耘市場是必須且必要的。

海外企金 Cash Coach Team 橫跨臺灣的國泰世華銀行、胡志明分行，總共七個部門、超過 15 名團隊成員。軒毅直言，現金管理產品很吃重 Domain Knowledge，但身為快速輪調跨子公司不同單位的 GMA，具備的 Domain Knowledge 不會有部門同事專業，GMA 對團隊的貢獻在於提出創新想法，同時導入擅長的敏捷工作法，進行跨部門的整合，提升工作效率。

為實際了解越南分行現有產品與作業流程遇到的痛點，軒毅與 Coach Team 成員們走入越南，進行為期一個月的解決方案假說驗證，透過訪談與實地觀察以掌握更多問題細節。

他們在出發前已先蒐集數十個需被解決的問題，再於當地訪談胡志明分行、合資銀行 IVB 及其他臺籍同業的同仁，透過了解當地客戶的需求與習慣，驗證原本假設的痛點，並定義優化方案的優先順序。

軒毅說，到越南輪調的這一個月，光是前兩個禮拜，就發現了更多產品與服務流程的痛點，和只在臺灣蒐集問題的效果差益顯著。

後面兩週除了原先專案的任務，我因為過去在人壽的輪調經驗，很好奇越南的保險市場發展機會，發現當地保險滲透率低，市場存在巨大的成長空間，同時集團子公司間的合作也不如臺灣來得緊密，對自己的職涯方向也就有了更多的想像。

結束海外歷練後，軒毅帶著海外企金產品戰情室的經歷，來到他作為 GMA 的最後一站——國泰金控東南亞發展部，參與以數位互聯網於越南佈建生態圈的專案，目標是提升海外數位獲客的成效。

過去我沒有想過會有在海外打 BD（Business Development）的機會，但海外市場也很需要跨領域、有輪調經驗和策略思維的新血加入。如果沒有在輪調期間赴海外考察，可能就不會知道自己在海外也有舞台跟機會。

軒毅說，就海外市場來看，國泰金控是國內唯一一家在越南有金控、產險、銀行的企業，不論想朝金融業的哪個領域發展，都有相當大的發展空間；他也因此將職涯方向由「數位金融」擴大到「海外市場的數位發展」，輪調結束後落地國泰金控東南亞發展部，協助集團整體海外策略的推動，以及串連子公司於海外業務的跨售與創新。

國泰金控 GMA 落地後，能踏上的國際舞台

相較於軒毅於 GMA 培訓時期便至越南輪調一個月，子杰和芝瑩皆因疫情無法至海外考察歷練，但這不代表他們就無法踏上國際舞台。

彭子杰在完成 GMA 輪調後，選擇落地國泰人壽轉型辦公室，開發壽險的創新商業模式。有著數據分析底子的他，考量到現階段的壽險於數位轉型的發展空間還很大，加上自己原本就對投信、投顧很感興趣，發想結合投資型保險的數位化創新模式便相當符合他的志趣。

很多創新的商業模式在一開始提出的時候是個趨勢，但臺灣的監理控管很嚴格，在幾次的突破衝撞後，認知到主管機關對於創新相當保守，才會決定去其他國家試試看。

子杰說，國泰集團正積極發展新南向國家的市場，以越南來說，保險業才剛起步，大約是臺灣 20 年前的樣貌，但越南的數位化、行動支付非常普及；已有豐富保險經驗的臺灣金融業進軍越南市場本就有著一定優勢，再結合數位體驗、產品數位化，自然形成市場切入的機會點。

看見海外市場的商機，子杰主動提出海外發展創新商業模式專案，與轉型辦公室的夥伴們前進越南，展開三個月的市場調研。

他深入研究越南當地市場、民情、法規，訪談超過 50 家當地電信業、旅遊業的 C-level，規劃出長期數位發展藍圖，再與越南的團隊討論執行方案。

落地國泰世華銀行國際管理部的芝瑩，對職涯的期許是在輪調後的三至五年，進入業務面向相對廣泛、同時能打下硬底子的部門。

她說：「國泰世華銀行國際管理部就是這樣的地方，我們負責管理及規劃海外分子行的經營，海外業務以企金為主，柬埔寨子行則以消金為主，業務面向廣泛且多元，又有機會到海外看不同國家的運營模式。」

作為柬埔寨子行策略先鋒小組的統籌角色，面對各自有著企金、消金、數位金融專業的跨部門團隊成員，芝瑩必須凝聚夥伴的共識、與子行及總行的高管溝通，共同擬定柬埔寨子行未來三年的業務策略。

柬埔寨子行是全功能的銀行，有企金、消金、數金，還有信用卡業務，擬定策略時要兼顧所有業務，更需要取捨資源。舉例來說，當我們覺得要數位化、要 change the bank，然而柬埔寨當地資源有限，run the bank 已佔去所有資源，那我們認為的發展方向要怎麼走？

欲擬定海外市場的長期策略，馬上面臨的挑戰就是——當該國的公開資訊有限，在臺灣蒐集到的資訊可能與實際狀況有落差，芝瑩與策略先鋒小組因此前往柬埔寨，展開兩個月的市場研究。

她說唯有實際與當地員工、台幹交流、了解他們亟需解決的問題後，才能真正站在對方的角度思考，擬出同時符合集團期待和當地需求的策略，再由總行與當地團隊協作執行。而這樣「從零開始」催生出海外市場、橫跨不同事業體的專案，正是國泰金控 GMA 被賦予的重要任務。

一個集團需要有人願意從零去推動一個案子，從發現問題、組成團隊、推出案子、再轉交專業人員去承接，這樣的任務充滿挑戰，也可能衝擊到同仁們的既有業務。

芝瑩說，她在國泰世華銀行國際管理部已經啟動數個海外專案，像是強化總行矩陣單位海外管理，全面成立專責海外小組，擬定海外 KPI 及協作專案、柬埔寨子行策略，推動房貸業務端到端自動化，數位銀行 APP 也即將上線，這些亮眼成果靠的就是 GMA 輪調期間紮實練出的策略規劃和溝通力。

跨子公司輪調 2.5 年，如何打造海外金融策略人才？

跨子公司的輪調可以快速轉換你的腦袋，讓思維去符合你現在所處的環境。每輪調一次，客群、商品全都不同，你不能用過去半年的腦袋思考接下來要做什麼事。

子杰表示，GMA 隨著每半年輪調一次單位，經手過的專案面向很廣，培養出窺見並掌握市場商機、商業開拓的硬實力。他在輪調的最後一關——即最後落地的國泰人壽轉型辦公室，先後參與了跨銀行、人壽的「利即保」、「刷到保」，以及零錢投資、投資藍圖等多個專案。

「你會知道一個創新的商業模式會影響哪些層面、什麼時候該作出調整、如何找到影響專案成敗的 key man；在不同的專業領域上，必須與更資深的同仁、主管交流，而在海外發展創新商業模式又將溝通層級提升到當地的總經理，需要更高的策略視野。」

如果你只有在單一子公司輪調，可能不會知道人壽的業務員也可以幫忙銷售銀行產品、銀行的人可以跨售產險商品，這讓 GMA 思考事情時不會被既有的框架侷限。

軒毅同樣認可跨子公司的輪調能直接培養策略思考、創新的能力，對子公司之間的運作機制會有較高的敏銳度，「我會去想怎麼串連所有國泰子公司的業務，才可以把客戶做大，視野上不只在單一子公司，也不會只在臺灣。」

他在落地國泰金控後，主要協助越南產險與胡志明分行、合資銀行 IVB 建立跨售產險商品的機制，進行產險業務開發、佈建數位生態圈異業夥伴，同時不定期出差至越南，持續替集團尋找能建構數位生態圈、擴大合作綜效的商業夥伴。

隨著金融業海外布局的版圖移動，軒毅並不設限未來的發展，他自信地說：「保持跨域彈性、快速適應不同環境與挑戰，就是國泰金控 GMA 要的人才！」

深入了解 GMA 計畫

國泰金控 GMA 計畫申請中，2024/4/1 截止收件。

受訪者簡介：

毛芝瑩，國泰金控 GMA 儲備幹部計畫第四屆成員，於落地的國泰世華銀行國際管理部參與柬埔寨子行策略先鋒小組專案，與跨部門團隊擬定柬埔寨子行三年的業務策略。

彭子杰，國泰金控 GMA 儲備幹部計畫第五屆成員，落地國泰人壽轉型辦公室後，提出海外發展創新商業模式專案，赴越南深入調研市場，規劃越南保險長期數位發展藍圖。

林軒毅，國泰金控 GMA 儲備幹部計畫第六屆成員，輪調期間赴越南海外實地考察一個月，端到端梳理海外企金現管產品與流程問題，並協助以數位互聯網建構越南的金融生態圈，而後落地於國泰金控東南亞發展部。